Palveluliiketoimintaa viime vuosina mullistaneet digitalisaatio, palvelumuotoilu (service design) sekä suunnitteluajattelu (design thinking) ovat tuoneet aivan uusia palveluita, ratkaisuja ja liiketoimintaa myös aiemmin hyvin perinteisinä pidetyille aloille. Uudet innovaatiot ja liiketoimintamallit haastavat perinteisten yritysten toiminnan ketteryyden, kustannustehokkuuden ja kyvyn tuottaa laadukasta palvelua. Digitalisaatio on jo haastanut kiinteistöpalvelualan totuttuja toimintamalleja, mutta merkittävin muutos tulevaisuudessa ei ehkä kuitenkaan tapahdu teknologiassa, vaan ennen kaikkea ajatusmalleissa!
”Merkittävin muutos tulevaisuudessa ei ehkä kuitenkaan tapahdu teknologiassa, vaan ennen kaikkea ajatusmalleissa.”
Nykyaikaisen palveluliikkeen tulee ymmärtää asiakasorganisaation toimialaa ja liiketoimintaa riittävästi voidakseen muotoilla ratkaisunsa ja valjastaa resurssinsa tukemaan juuri asiakkaan kaupallisia tai toiminnallisia tavoitteita. Pienet ja ketterät toimijat ovat tämän rakenteellisen murroksen keskellä etabloituneita, perinteisiä toimijoita vahvemmassa asemassa ja pystyvät muuntamaan toimintamallejaan entistä paremmin asiakkaiden tarpeita vastaaviksi. Kilpailukykyisiä palvelumalleja luodaan etenkin erikoistumisen kautta, eikä digitalisaation myötä palveluliiketoiminta ole samalla tavoin aikaan ja paikkaan sidottua kuin aiemmin.
Hedelmällinen tilaaja-toimittaja-suhde kumppanuuden kautta
Paras toimintamalli hedelmällisen tilaaja-toimittajan-suhteen synnyttämiseen on paljon puhuttu yhteiskehittäminen (Co-creation) sen eri muodoissa. Yhteiskehittäminen on avointa vuorovaikutusta ja toinen toisilta oppimista painottava tapa työskennellä, jossa oleellisinta ei ole tilaajan ja toimittajan keskinäinen roolijako, vaan yhteisten päämäärien asettaminen ja tavoittelu. Osapuolina voivat olla palveluntarjoaja tai palvelutarjoajat, tilaajaorganisaatio sekä laajemmin näiden sidosryhmien muodostama verkosto.
Yhteiskehittäminen tapahtuu yhteistyössä tilaajan ja toimittajan välillä, joten sille on luotava oikeanlaiset puitteet ja edellytykset. Tilaajan liiketoiminnan tulee olla riittävän laajaa (puhtauspalveluiden osalta lähtökohtaisesti valtakunnallisella tasolla), jotta yhteiskehittämiseen voidaan katsoa löytyvän todellinen tarve ja kriittinen volyymi oikeiden tulosten saavuttamiseen.
Dastia yhteiskehittämismallin mahdollistajana
Dastialla arvioimme aina asiakkaan kanssa yhdessä, kuinka kattava yhteistyö ja miten laaja ohjausryhmätyöskentely (linkki metodisivulle) palvelee molempien osapuolien intressejä ja luomme toimintasuunnitelman tältä pohjalta. Dastia toimii tyypillisesti hankkeen koordinaattorina, tarjoten teknologisen alustan ja muut tarvittavat työkalut palvelun yhteiskehittämiselle yhdessä tilaajan kanssa. Laadun seurannan ja kehityksen ensisijaisena foorumina toimii sopimusvaiheessa yhdessä määritetty ja säännöllisin väliajoin kokoontuva ohjausryhmä, joka koostuu tilaajan ja toimittajan edustajista. Ohjausryhmä hyödyntää työskentelyssään KPI-mittaristoa sekä mahdollisimman laajasti molemmilta organisaatioilta ja näiden sidosryhmiltä kerättyä aineistoa, analysoidakseen palvelun onnistumista ja määrittääkseen kehityskohtia. Palautteen ja asiakkaan tilanteeseen perustuvan analyysin perusteella pyrimme reagoimaan nopeasti ja ketterästi asiakkaan muuttuviin tilanteisiin.
“Ketju- ja konserniasiakkaat hyötyvät ns. ’yhden luukun periaatteesta’ sekä taloudellisesti että toiminnallisesti ehyemmän kokonaisuuden ja uusien palveluinnovaatioiden muodossa.”
Dastian tilaajayhteistyön lähtökohtana on mahdollisimman laaja kumppanuusajattelu, joka mahdollistaa kustannussäästön ja innovaatiot palvelun eri osien synergioiden kautta. Dastia vastaa sopimustoimittajana myös yhteistyökumppanien tuottamien palvelun eri osa-alueiden, kuten siivouksen, hygienia- ja kahviotuotteiden, toimistotarvikkeiden ja muiden tukipalveluiden kokonaisvaltaisesta hallinnoinnista ja yhteiskehittämisestä. Dastian valtakunnalliset ketju- ja konserniasiakkaat hyötyvät ns. ’yhden luukun periaatteesta’ sekä taloudellisesti että toiminnallisesti ehyemmän kokonaisuuden ja uusien palveluinnovaatioiden muodossa.
Yhteiskehittämismallin pääkohdat tilaajan näkökulmasta
Edellytykset
Onnistunut yhteiskehittäminen vaatii riittävän laajan, käytännössä monitoimipaikkaisen tai valtakunnallisen yhteistyön, tilaajan sitoutumisen ohjausryhmätyöskentelyyn ja palvelukuvaukset, jotka ovat riittävän tavoitteellisia. Palveluntarjoajan tulee huolehtia toimivasta järjestelmästä, joka mahdollistaa reaaliaikaisen tiedolla johtamisen. Sekä palveluntarjoajan että tilaajan johdon laaja ymmärrys yhteiskehittämisestä ja vahva sitoutuminen siihen tukevat dialogia entisestään.
Lähtökohdat
Yhteiskehittämisen lähtötilanteessa on tärkeää määrittää ohjausryhmän kokoontumistaajuus, tehtävät ja seurattavat mittarit. Kun asiakaspalautteen antamisesta ja keräämisestä sekä palautteen analysoinnista on tehty vaivaton osa yhteiskehittämistä, on edellytykset onnistuneelle kehitysprosessille kasassa. Menestykselliseen yhteistyöhön tarvitaan kuitenkin myös riittävästi aikaa ja aktiivinen työote toiminnan valmisteluun ja ylläpitoon. Digitaalisten työkalujen rooli on keskeinen tehokkaan tiedonkulun ja -käsittelyn mahdollistajana.
Edut
Yhteiskehittämisen edut palvelun tilaajalle ovat huomattavat. Tilaaja pääsee suoraan vaikuttamaan palveluntasoon ja siten palvelu vastaa paremmin sille asetettuja tavoitteita. Myös palvelun tarjoaja pystyy mitoittamaan kapasiteettinsa asiakkaan tarpeiden mukaan ja tarjoamaan palvelua joustavasti ja kustannustehokkaasti. Yhteiskehittämisen tavoitteena onkin sitouttaa osapuolia toistensa liiketoiminnallisiin tavoitteisiin ja luoda liiketoimintaa tukevia palveluinnovaatioita, jotka hyödyttävät molempia osapuolia.
Kiinnostuitko, miten Dastia voi yhteiskehittämisen keinoin tuottaa siivouspalvelut teille paremmin, tehokkaammin ja joustavammin? Ota yhteyttä liiketoimintajohtajaamme Sampo Lehtiseen, sampo.lehtinen@dastia.fi tai laita tarjouspyyntö sivuiltamme!
